DDX Fitness – компания-лидер фитнес-индустрии по количеству клубов, согласно данным исследовательского агентства FitnessData. Такой темп развития не только требует открытия новых клубов, но и становится стимулом для постоянного совершенствования клиентского опыта. По мере масштабирования сети все большую роль начинают играть системная работа с обратной связью, исследования и глубокое понимание потребностей клиентов. О том, как в таких условиях строить новую функцию, помочь коллегам полюбить исследования и завоевать доверие менеджеров высшего звена, нам рассказала руководитель CX-отдела DDX Fitness Елена Тянигина.

Елена, компания DDX Fitness по итогам прошлого года признана самой крупной фитнес-сетью России. При таких масштабах отсутствие CX-отдела выглядит неожиданно. Что стало причиной, по которой руководство обратило внимание, что в компании не хватает отдельной функции, которая бы занималась изучением клиентского опыта?

Во многом это произошло именно из-за масштаба. Только за прошлый год компания выросла более чем в два раза. При этом DDX Fitness сохранила скорость и гибкость стартапа: мы быстро принимаем решения, тестируем гипотезы и оперативно реагируем на изменения. Сегодня у нас почти 980 тысяч клиентов, а это уже совсем другой уровень ответственности. Цена ошибки становится значительно выше. Если вовремя не замечать потребности клиентов, их ожидания и проблемы, последствия ощутимы даже для компании такого масштаба.

В какой-то момент стало понятно, что просто хорошо работать через клиентский сервис уже недостаточно. Нужно глубже изучать опыт клиентов, понимать, чего они ждут, предугадывать потенциальные сложности и помогать бизнесу принимать решения на основе данных. Кроме того, в компанию пришел новый CEO с фокусом на систематизацию процессов. Одним из важных направлений стала работа с обратной связью и клиентским опытом. Все это и стало отправной точкой для создания отдельного CX-отдела.



Новый отдел формировался с нуля или как преемник уже существовавшего подразделения? Расскажите, пожалуйста, про дальнейшее развитие.

До моего прихода в компании уже был отдел по работе с клиентами, а исследования проводились, но скорее точечно, чем системно. Сам отдел был организован довольно необычно. Одно направление отвечало за адаптацию новых клиентов, причем этим занимался всего один человек. Второе занималось мероприятиями. Позже мероприятия передали креативной команде, а сотрудница, отвечавшая за адаптацию, ушла из компании. В итоге я фактически осталась одна.

Честно говоря, первое время было непросто. Запросов становилось все больше, ожидания бизнеса росли, а выполнять эту работу было некому. Примерно через полтора месяца команда начала постепенно формироваться: сначала появился один сотрудник, затем второй, третий. Так шаг за шагом мы начали выстраивать полноценную работу CX-направления. Первым делом я провела диагностику того, что уже существует в компании: оценила процессы, определила основные точки роста и поняла, каких результатов бизнес ожидает от исследований и работы с клиентским опытом.

Развитие направления и старт работы с Oprosso практически совпали по времени. Можете немного рассказать, чем наша платформа помогает вам в работе?

Во-первых, это скорость. В DDX Fitness на проведение исследования обычно есть не больше двух недель. Поэтому после получения результатов важно не тратить время на дополнительную обработку данных и построение графиков. Нужно как можно быстрее поделиться результатами со стейкхолдерами, чтобы они сразу могли принять решение. В этом смысле Oprosso значительно упростил нашу работу.

Еще один важный эффект связан с систематизацией исследований. Раньше разные команды использовали собственные инструменты и подходы, поэтому единых стандартов практически не существовало. После внедрения платформы все исследования стали запускаться централизованно, храниться в единой системе и соответствовать общим требованиям к качеству и коммуникации с клиентами. Для компании нашего масштаба это принципиально важно. Сегодня вся исследовательская база находится в одном месте, а работать с ней стало гораздо проще и прозрачнее.

В целом возможностями платформы мы полностью довольны.



Приятно слышать. Давайте тогда поговорим про то, как у вас сейчас построен исследовательский процесс?  

Большинство исследований мы проводим внутри нашего отдела. У нас есть собственный бэклог исследовательских инициатив, на основе которого мы ежемесячно формируем план работы. Конечно, придерживаться его удается не всегда: периодически появляются срочные ad hoc-запросы от бизнеса, которые требуют оперативной реакции. Но в большинстве случаев мы работаем по заранее согласованному плану.

Параллельно в компании идут и другие исследования, например рыночные. Наша команда в них не участвует, но мы тесно взаимодействуем с коллегами из продуктового направления, которые отвечают за UX-исследования. У нас общая база респондентов, поэтому важно синхронизировать исследовательскую активность.

Запросы на исследования поступают по трем основным каналам. Первый – собственная исследовательская повестка отдела. Мы сами определяем темы, которые важно изучить, а также регулярно повторяем исследования, чтобы отслеживать динамику ключевых показателей. Второй – запросы от топ-менеджмента. Третий – обращения коллег из других подразделений, которым нужна исследовательская поддержка или доступ к уже собранным данным.

Например, фитнес-департамент может обратиться с просьбой разобраться, почему часть клиентов перестает посещать определенные тренировки. Для таких случаев у нас есть единый шаблон. В нем заказчик описывает исследовательскую задачу, ключевые вопросы и ожидаемый результат. Иногда коллеги приходят уже с готовой анкетой. Тогда мы проводим методологическую проверку и, если это необходимо, предлагаем свои рекомендации.

После этого все проекты проходят приоритизацию. Мы оцениваем их стратегическую значимость, срочность и категорию заказчика. Сейчас в команде работают четыре исследователя, поэтому грамотное распределение ресурсов остается одним из ключевых условий эффективной работы. Для крупных проектов мы привлекаем внешние исследовательские агентства. Например, если за короткое время нужно провести несколько десятков глубинных интервью, сделать это собственными силами будет сложно. Более компактные исследования команда проводит самостоятельно: организует полевой этап, анализирует результаты и готовит выводы. В зависимости от задач заказчика они оформляются в виде презентации, аналитической записки или отчета с рекомендациями.



Звучит очень логично – и приоритизация, и заранее написанное задание… Сколько времени у вас занял процесс внедрения новых правил в компании? 

Это произошло довольно естественно, постепенно. У меня уже было понимание того, как должен быть выстроен исследовательский процесс: до DDX Fitness я долго работала в консалтинге. Кроме того, был опыт проектов, которые запускались на основе не до конца сформулированного запроса. Как правило, это приводило к тому, что исследование не давало бизнесу ожидаемой пользы. Поэтому с самого начала было важно сделать процесс понятным и прозрачным. Коллеги достаточно быстро приняли новые правила. Мы постепенно отладили запуск исследований и сейчас продолжаем совершенствовать этот процесс.

При этом для меня есть один важный принцип – не перегружать команду. Иногда важно вовремя сказать «нет» или перенести исследование. Например, сейчас одновременно в работе может оказаться до 18 запросов. Очевидно, выполнить их все сразу невозможно. Поэтому мы вместе расставляем приоритеты, объединяем похожие задачи, часть проектов переносим, а некоторые переводим в кабинетные исследования. Такой подход помогает сохранять качество работы и не допускать выгорания команды.

Давайте поговорим про изменения, которые произошли благодаря исследованиям. Отмечает ли компания пользу, которую они приносят и, может, у вас есть конкретный пример, когда исследования повлияли на бизнес? 

Да, такой пример есть, и он совсем недавний. Мы заметили, что после одного из изменений в клиентском пути выросло количество отказов от членства. Исследование показало, что причина была не в самом продукте, а в одном из сценариев взаимодействия с клиентом. Нам удалось подтвердить эту взаимосвязь данными и предложить изменения, которые сделали сценарий более удобным. После внедрения рекомендаций мы увидели первые результаты: клиенты стали чаще выбирать временную паузу в посещении клуба вместо полного отказа от членства.

Такие кейсы укрепляют доверие бизнеса к исследованиям. Сегодня от нашей команды ждут не только анализа клиентского опыта, но и поиска системных точек роста, которые помогают принимать более взвешенные решения и повышать эффективность бизнеса.



А что говорят сами клиенты? 

Один из самых заметных результатов нашей работы заключается в том, что клиенты почувствовали: компания действительно начала выстраивать с ними регулярный диалог. Каждую неделю мы анализируем причины оттока, связываемся с клиентами, которые готовы поделиться обратной связью, и стараемся понять, почему они приняли решение уйти. Особое внимание уделяем тем, кто долгое время пользовался нашим продуктом, а затем перестал посещать клубы. Мы подробно изучаем их опыт, разбираемся в причинах ухода и, если это возможно, предлагаем решения, которые помогают вернуть таких клиентов. Эта работа уже приносит ощутимые результаты. Мы не только возвращаем часть клиентов благодаря персонализированной коммуникации, но и лучше понимаем факторы, которые влияют на их лояльность.

На мой взгляд, именно развитие системной обратной связи стало одним из самых заметных изменений в компании за последнее время. Многие клиенты говорят, что раньше могли годами посещать клубы, но у них практически не было возможности поделиться своим мнением или рассказать о возникающих сложностях.

Были ли какие-то неожиданные открытия, которые вы сделали именно благодаря какому-либо исследованию? 

Да, таких примеров было несколько. Один из них связан с программой Smart Start. Изначально она включала 29 тренировок, однако исследование показало, что такой выбор скорее усложняет принятие решения, чем помогает клиентам. Тогда мы решили максимально упростить сценарий и оставили всего одну тренировку. Казалось, что это сделает программу понятнее. Но последующие исследования показали обратное: интерес к единственной тренировке оказался минимальным. В итоге мы нашли оптимальное решение, предложив клиентам три варианта на выбор. Именно этот формат показал лучшие результаты.

Еще один интересный пример связан с гемба (от японского *gemba* – «место выполнения работы»). Раз в месяц сотрудники нашей команды выходят работать непосредственно в клубы. Они стоят за стойкой ресепшен, общаются с клиентами, менеджерами и тренерами, а также проходят весь путь посетителя: занимаются на тренажерах, посещают тренировки и спа-зону. Такой подход позволяет увидеть детали, которые невозможно заметить из офиса.

Например, однажды мы обнаружили, что в одном из клубов регулярно выходит из строя определенный тренажер. Выяснилось, что проблема была не в эксплуатации, а в особенностях конструкции. Мы передали информацию производителю, и в результате оборудование будет доработано уже на этапе производства.



На чем будет фокус вашей команды в ближайшее время? 

На ближайшую перспективу мы выделяем три ключевых направления. Первое – дальнейшее развитие онбординга. Мы хотим сделать первые шаги новых клиентов максимально простыми, понятными и комфортными. Именно первый опыт во многом определяет дальнейшее отношение человека к продукту. Второе – системная работа с удержанием клиентов. Мы продолжим изучать причины оттока, искать новые точки роста и помогать бизнесу принимать решения, которые повышают лояльность пользователей. Третье – развитие самой исследовательской функции.

Сегодня объем исследований и данных уже настолько велик, что отдельных ручных процессов становится недостаточно. Мы постепенно движемся к единой автоматизированной системе, которая позволит быстрее работать с данными, глубже их анализировать и еще эффективнее поддерживать бизнес исследовательской экспертизой.