В то время, как крупные государственные и дочерние российские банки охватывают большую часть клиентов в Беларуси, небольшие, но активные компании стремятся выйти на новый уровень с помощью прогрессивных цифровых продуктов и лучшего СХ. Лаша Акубардия, заместитель председателя правления в БНБ-Банке, поделился, как переманить клиента на свою сторону и изменить его привычное поведение, предлагая уникальную альтернативу.

– Лаша, расскажите, что такое СХ лично для вас, и зачем им занимаются в БНБ-Банке?

– Я воспринимаю СХ как совокупность фактов, которые формируют у клиента впечатление от сервиса или продукта. Есть такие впечатления, которые вы будете стремиться испытать еще и еще, а есть те, которых будете стараться избегать. И задача СХ в конкурентном бизнесе – как раз создавать опыт, к которому захочется вернуться. 

Понятно, что соприкосновение с банками у людей происходит чаще всего по необходимости, а не по любви: всем ведь нужно вести свои финансы и совершать определенный набор операций. Мы стараемся формировать такой клиентский опыт, который из необходимости превращает это в приятный процесс. Стремимся дать нашим клиентам некоторую безмятежность, когда, идя за сервисом, они не испытывают неопределенность или волнение «смогу – не смогу», «получится – не получится». А уже добившись этого, (что весьма не простая задачка), дальше можно будет замахнуться и на любовь.

– Вы заместитель председателя правления и лично следите за тем, какой клиентский опыт формируют продукты и услуги банка в рознице. Значит ли это, что СХ настолько высоко оценен в БНБ, что им занимается человек на такой высокой позиции – или это вышло случайно?

– Ничего случайного здесь нет – мы пришли к этому самым естественным образом. Я вырос в этой организации: начинал кредитным офицером в малом и среднем бизнесе, потом долго работал в рисках, дошел до уровня заместителя председателя правления, где стал работать с цифровыми проектами. СХ включился в мои обязанности гармонично, и на то было две причины. 

Первая – довольно амбициозная задача, которую поставил перед нами акционер: вырасти в количестве клиентов в рознице в 5+ раз за 3 года. Мы понимали, что в ситуации, когда у тебя меньше возможностей и больше ограничений, чем у крупных игроков, а время ограничено, стандартные методы работать не будут. И пришли к выводу, что делать ставку нужно именно на удовлетворение клиентов.

Второй важный фактор – у нас собралась команда топ-менеджмента с довольно высоким уровнем эмпатии. Поэтому быстро стало понятно, что эти вопросы мы не готовы отдавать на сторону, а хотим заниматься ими сами – причем, от души, как для себя. 

Понятно, что СХ – это широкая тема, над которой работает очень большая команда: и маркетологи, и проджект-менеджеры, и ребята, которые занимаются обратной связью, и многие другие. Но все это находится под контролем на самом высоком уровне, потому что важность хорошего клиентского опыта понимают в компании все. 

Основной эффект от СХ для БНБ – это динамика клиентской базы и растущая частота использования сервисов. И мы видим, что выбранная нами стратегия в этом плане работает эффективно.

– Вы упомянули, что по сравнению с крупными игроками у таких небольших банков, как БНБ, есть некоторые ограничения. Как в таком случае конкурировать с коммерческими компаниями или госучреждениями? В чем ваше преимущество?

– У нас в стране чуть более 20 банков, и каждый из них занимается розницей. Что касается дочерних российских компаний, они активны, имеют свои сильные стороны в определенных направлениях, но все же развиваются в большей степени самостоятельно. На этом рынке у них своя репутация, не слишком связанная с российским брендом, и его сила тут не столь ощутима.

Безусловно, лидеры – это государственные банки, которые создавали и накапливали клиентскую базу еще с 90-х – начала нулевых годов. Там обслуживаются предприятия государственного сектора, а государство – крупный работодатель в Беларуси, так что более половины всех клиентов получают зарплату именно на карты этих банков.

На нашем рынке достаточно распространена история, когда у человека есть несколько обслуживающих финансовых организаций. Как правило, это делится по направлениям использования: где-то кредит, где-то расчетная карточка с мани-бэком, где-то – депозит. При этом, по нашим исследованиям, две трети клиентов считают основным тот банк, в котором они получают зарплату – а зачастую, как мы выяснили ранее, он как раз государственный.

И тут возникает ситуация, когда люди обслуживаются там годами и даже не представляют, что в других местах некоторые сервисы реализованы не хуже, а во многих аспектах лучше, быстрее и дешевле. Например, у одного крупного банка еще до недавних пор оставались платные внутренние переводы между клиентами – тогда как в других такого нет уже очень давно. Но многие продолжали платить, потому что просто не знали, что бывает по-другому.

Поэтому одной из своих задач мы ставим показывать таким клиентам, что за дверью привычного есть большой и прекрасный банковский мир, который намного шире, а зачастую и выгоднее в материальном плане, и качественнее в плане клиентского опыта. В этом и есть конкурентное преимущество небольших, но активных компаний: выходить на рынок с интересными продуктами быстрее и давать людям альтернативу.

– А как вывести человека за эту самую дверь?

– Это непростая история, потому что при помощи каких-то технологических предложений обычно мы конкурируем между такими же динамичными банками – и тут происходит внутренняя миграция клиентов. А вот чтобы она стала внешней, из крупных компаний, нужно сделать такой оффер, который даст человеку сильную мотивацию изменить свой привычный маршрут или шаблон поведения.

Как пример, в 2014-м году один из белорусских банков запустил весьма успешный продукт «Халва» – карту рассрочки, которая потом пошла на российский рынок и там тоже имела достойное развитие. И очень многие клиенты государственных банков увидели этот новый подход к кредитованию и поняли, что можно вот так. 

В каком-то смысле нашим таким продуктом стал «1-2-3» – цифровая карта с мани-бэком вообще на все, любые покупки и платежи. Это было смелое заявление, но его ценность оказалась понятной, так что все сработало: о нас узнали новые клиенты – в том числе и из других банков.

– Карта «1-2-3» не имеет физического воплощения. Вызвало ли это определенные барьеры у клиентов, привыкших пользоваться «пластиком»? 

– Мы переживали по этому поводу, но самое интересное, что барьеры оказались только у нас в головах: оказывается, клиент вообще не увидел тут проблемы – просто мы об этом не знали. Это тоже интересный инсайт: есть много ограничений, которые мы сами додумываем за людей. 

Главное опасение было в том, что клиенты, по нашему мнению, привыкли к следующему сценарию: виртуальная карта – это для интернета, а для того, чтобы платить в остальных местах, нужен «пластик». Из-за этого в первой версии нашего манибека мы специально сделали самый большой процент возврата именно на операции через обычные оффлайн терминалы. Но буквально через два месяца поменяли местами 3% с физических расчетов и 1% с оплат в е-com – потому что на фактической статистике транзакций увидели, что таких установок на самом деле нет. 

Как только мы показали людям, что есть классная цифровая карта, которую можно использовать как основной транзакционный инструмент, они очень легко и быстро это подхватили. Даже наши сотрудники, которые раньше переводили зарплату на карты других банков, перешли на «1-2-3», и динамика очень быстро превратилась из «зачисление – перевод» в «зачисление – откладывание – расходование». 

Продукт настолько хорошо зашел, что сейчас мы знаем уже 3-4 банка, которые тоже сделали себе цифровые карты и начали предлагать их клиентам как основной платежный инструмент – потому что увидели на опыте БНБ, что люди готовы. Не скажу, что это про повторение и копирование нашего решения – по факту мы не были первыми в вопросе виртуальной карты. Но точно первыми сделали мани-бэк с нее не только в е-com – и это работает.

– Кстати, насчет повторения продуктов за конкурентами: в своем выступлении на конференции СDX-2022  в Минске вы говорили, что на локальном рынке этот путь – компас со сломанной стрелкой. Почему?

– Потому что тут есть два варианта: скопировать что-то неудачное и зря потратить время, силы и средства, или повторить хорошую идею – и все равно быть вторичным. Так это было с той же «Халвой»: подобный продукт с другими названиями появился у восьми банков, но компания, которая запустила это первой и сделала все хорошо, имеет 60% портфеля, а остальные – 40% на всех. При этом каждый существенно инвестировал в этот продукт.

Естественно, это не значит, что совсем не надо смотреть, куда идет рынок – ведь по этому видно в том числе и куда идет клиент. Так что внутреннюю конкуренцию мы рассматриваем скорее как способ определить основные тенденции, чем как источник для инспирации.

– И все же, кто задает направление в сфере СХ – банки или клиенты? 

– Думаю, все-таки ведет за собой тот, кто оказывает сервис. В Беларуси достаточно сильные инженерные компетенции, наши IT-специалисты известны своей качественной работой по конкурентной стоимости. Из-за этого во многих компаниях к разработке и запуску новых продуктов долгое время подходили в первую очередь с инженерной точки зрения: крутые решения, много функций, скорость, безопасность – и в последний момент вспоминали о клиенте. Со временем подход начал меняться, но так уж сложилось, что на нашем рынке именно банк вел за собой людей, а не наоборот. 

Мы считаем, что отдавать компетенции СХ на аутсорс и на сторону разработки – это ошибка, и эту ошибку все допускали последние 10-15 лет, потому что гнались в первую очередь за технологичностью. Зато сейчас, когда с этой точки зрения сделано уже очень многое, банки поняли, что дальше нужно спрашивать у клиентов. 

Конечно, с ростом конкуренции пользователи становятся более капризными – но и более открытыми в проявлении своей обратной связи. И все же тех, кто сами хотят быть провайдерами изменений, статистически не очень много – и вряд ли их доля будет существенно расти. И это зависит даже не от среды, а от человеческой натуры: в то время, когда небольшая часть гиков готова страдать, лишь бы получить какой-то новый опыт, остаются и такие, кто страдает, лишь бы опыт оставался старым и привычным – например, до сих пор ходят оплачивать коммуналку в почтовые отделения. 

– А насколько легко трансформировать поведение таких консервативных клиентов и приобщить их к цифровому продукту? 

– Это непросто. Есть распространенный подход по категорированию пользователей по готовности осваивать новые технологии: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. И надо иметь в виду, что переманить на цифровую сторону всех и сразу не получится. Сначала новое решение нужно показать новаторам, потом идентифицировать группы, которым это станет любопытно, и постараться им понравиться. А если это получится, постепенно они подтянут и остальных. 

Важно отметить, что у нас нет цели обратить в цифровую веру каждого – думаю, это довольно бессмысленная затея. Потому что за нас все равно это сделает время. Вот есть электрический утюг – но его так уже никто не называет, потому что все утюги давно только электрические. Я думаю, то же произойдет и с нашей сферой: через какое-то количество лет в формулировке «digital-банкинг» пропадет необходимость в приставке «digital», потому что это станет единственным способом оказания сервиса.

А пока время берет свое, нам остается создавать лучший СХ, делая путь клиента интуитивно понятным и простым, объясняя ценность технологий и показывая, что это не сложно. Стремление дать людям новый опыт побуждает небольшие компании двигаться динамичнее, заходить на рынок с амбициозными проектами и внимательнее прислушиваться к пожеланиям клиента – а это напрямую влияет как на качества сервиса, так и на скорость изменений в привычном поведении людей.