Даже идеальный клиентский сервис рано или поздно может столкнуться с непредвиденными ситуациями. Выйти из них достойно и не потерять расположение клиентов − задача для настоящих профессионалов. О том, как действовать, если CX-команда столкнулась с внезапными трудностями и как подготовить себя к их появлению в будущем, мы расспросили Илью Чадина − CX-эксперта, основателя агентства d!think, автора telegram-канала WTF with Service и экс-директора по клиентскому опыту в ГУМ, BORK, «Кофемании».

− Илья, в самом начале хочется спросить: а стоит ли выделять антикризисные меры в CX в отдельное направление, как когда-то отдельно существовал антикризисный менеджмент?

− На мой взгляд, слово «антикризисный» уже утратило свою актуальность. На протяжении последних нескольких лет мы постоянно пребываем в каком-то кризисе, постоянно испытываем турбулентность и неопределенность, поэтому и антикризисные меры уже становятся чем-то ординарным, обычной частью существования компании. Но если все же говорить о внештатных ситуациях в клиентском сервисе, хочу отметить, что для человека, стоящего сейчас у руля CX-процессов, самая важная задача − это не тушение уже случившихся пожаров, а планомерное выстраивание системы, которая бы работала предиктивно, не затрачивала много ресурсов компании и при этом демонстрировала влияние на ключевые бизнес-показатели. Ведь предприниматель не мыслит уровнем NPS, ему подавай конкретные деньги, сэкономленные или заработанные. И тому, кто руководит CX-процессами, сегодня важно иметь такое же предпринимательское мышление, чтобы показать бизнесу, как управление CX влияет на деньги и на ситуации, в которых клиент очень явно выражает свое недовольство.

− Какие ситуации это могут быть?

− Условно их можно разделить на четыре группы. Первая – все, что связано с обслуживанием и мягкими навыками. Это про улыбку, про встречу клиента, про отношение к нему. Вторая – про операционные стандарты. Когда я работал в «Кофемании», к этой группе мы относили то, как долго клиент ждет свой заказ, какой температуры он получит свой кофе, что делать, если клиенту не нравится вкус блюда. Во время моей работы в Bork мы отслеживали время обработки заказов, скорость принятия заявки в интернет-магазине. Третья группа – это ошибки, которые допускает сама компания, оказывая сервис. В «Кофемании» сюда попадало все, что нарушало вкус блюда именно в части несоблюдения рецептуры, например, явно пересоленный заказ. А в Bork это касалось брака: скажем, клиент настроился выпить особенный чай, заваренный с учетом особенностей сорта, и не может включить чайник за 50 000 рублей. И наконец четвертая группа – это все, к чему компания не имеет прямого отношения, но клиенты все равно обращают на нее свое недовольство. Это может быть антикампания от конкурентов или настоящий форс-мажор.

− Вы сказали про выстраивание системы, которая будет работать на опережение сложных ситуаций в клиентском опыте. Но как именно повлиять на события извне, как в четвертой группе?

− В первую очередь, надо спросить себя: а можем мы повлиять на них или нет? На черный пиар от конкурента повлиять можно. А если случилось что-то, чего никто не ждал, остается только принять действительность и работать в новых условиях. Простые ситуации форс-мажором не назовут. Мне везло: компании, в которых я работал, были настроены на проактивность и стремление внедрять что-то новое, задавать тренды, не дожидаясь, когда это сделают другие.

Готовность пробовать новое очень важна. Часто бизнес в непонятных ситуациях замирает на этапе отрицания и гнева, в то время как надо действовать безотлагательно. В «Кофемании» мы столкнулись с пандемией: все оказались заперты дома, и для ресторана это был серьезный удар. Но мы быстро сориентировались: сели и написали всем нашим клиентам, что они могут прямо через мессенджер прислать нам заказ на доставку еды. Мы не дожидались запуска мобильного приложения, в котором это, возможно, смотрелось бы красивее, а действовали очень оперативно, исходя из ситуации и инструментария на руках. Тогда мы заработали достаточно денег, что помогло продержаться в непростой период. Это как раз про предпринимательское мышление, про понимание потребностей бизнеса в моменте, про способность решить вопрос, грамотно перераспределив ресурсы.

− Вернемся к первым трем группам. Как реагировать на инциденты, которые происходят с клиентом здесь и сейчас? Должен ли у компании быть заранее подготовленный план, или лучше действовать, ориентируясь на обстоятельства?

− Это хороший вопрос. Если у нас прямо сейчас что-то произошло с клиентом, первым делом мы должны быстро проработать этот вопрос. Здесь поможет регламент реагирования – документ, в котором уже прописаны действия, чтобы в моменте не тратить время и что-то выдумывать. Я всегда в работе использовал такие регламенты: в них заносилась информация о том, в течение какого времени после случившегося мы должны связаться с клиентом, когда предоставить решение. Если решения нет, то через какое время проинформировать об этом. Вдобавок нужно понимать, кто из сотрудников и какую проблему может решить на месте, не привлекая дополнительные ресурсы. Например, решение о компенсации пересоленного блюда может принять управляющий рестораном. Если это не в его зоне ответственности, задача переходит на следующую ступень, например, к топ-менеджеру, который решает вопрос на своем уровне.

Второй момент – проблемы и трудности можно предугадывать заранее. Тут я снова повторюсь про систематизацию работы с клиентским опытом. Не стоит пассивно ждать, когда что-то произойдет, нужно заранее собирать информацию. И в этом хорошо помогут исследования: наблюдение, интервьюирование, короткие опросы. Все это можно заранее проанализировать, прикинуть, какие могут быть «сбои», и своевременно модернизировать процессы, чтобы клиенты не столкнулись с трудностями. А если они все-таки с ними столкнутся, то мы уже заранее составили регламент и можем быстро – это ключевое – решить проблему.

− Мы прошли по регламенту или оперативно разрешили неожиданно возникшую сложность, вроде бы урегулировали ситуацию. Что дальше?

− Дальше проводим замеры, смотрим, что думают наши клиенты. Но к этой задаче нужно подходить с умом. Очень многие уповают на значение NPS, хотя, на мой взгляд, это не та метрика, на которую здесь стоит ориентироваться. Нельзя просто посмотреть на высокую цифру и выдохнуть. Работа по улучшению клиентского опыта – бесконечный процесс. Во-первых, и сотрудники, и клиенты – это живые люди. Они не перестанут ошибаться, и это очень хорошо, это дает нам повод для новых исследований, для улучшения процессов. Второй момент – если есть цель стать компанией, на которую смотрят, которая задает тренды, то опять же, нельзя просто взять и остановиться в развитии. Непременно нужно двигаться, заниматься поиском новых идей, вызовов, то есть постоянно находиться в роли исследователя.

И к таким исследованиям важно привлекать всю команду, чтобы каждый ее участник самостоятельно изучал среду вокруг себя и приносил новые идеи для улучшения общей работы. Это поможет впоследствии настроить свою деятельность так, чтобы постоянно ориентироваться на клиента, независимо от того, чем именно сотрудник занимается: работает бариста, заведует складом или он офис-менеджер. Таким образом, на всех уровнях в компании будет прорабатываться исследовательское мышление – навык, который пригодится везде, не только в клиентском сервисе.

− Кстати о команде. Кто должен заниматься урегулированием внештатных ситуаций, связанных не с клиентами, а с сотрудниками самой компании?

− Я считаю, что сотрудник – это такой же клиент, только внутренний. И человек, который проектирует клиентский путь, точно так же должен влиять на бэк-процессы. Потому что работник непременно будет транслировать наружу тот опыт, который он получает в компании. Нельзя вкладывать в него одно и требовать совершенно противоположного.

Например, если бизнес видит себя в премиум-сегменте, но при этом сотрудникам создаются плохие условия, например, некомфортные бэк-помещения, где они нормально переодеться, поесть или отдохнуть не могут, о каком премиум-обслуживании будет идти речь? Поэтому решение проблем, связанных с работниками, тоже может находиться в ведении CX, но в тесном партнерстве с HR, чтобы человек, который отвечает за клиентский сервис, мог разбираться в кадровых, а иногда и юридических тонкостях и замечать, в каком месте происходит несоответствие. Нельзя лишать сотрудников базового комфорта и при этом ожидать вау-эффекта по части клиентского сервиса.

− Если за внешнее и внутреннее отвечает одна команда, то и регламенты для сотрудников можно использовать такие же, как для клиентов?

− Здесь уже лучше опираться не на регламенты, а на ценности. Можно написать очень красивый документ, а в итоге ничего не будет работать, потому что приоритеты у компании расставлены по-другому. И абсолютно вся работа с клиентским сервисом должна вестись от ценностей − а их нужно транслировать живым примером. Если топ-менеджмент будет демонстрировать своим сотрудникам эмпатию, искренний интерес к их деятельности и проблемам, это не заставит себя ждать в сервисе – и уже они будут внимательны к клиентам точно так же, как были внимательны к ним.

Считал и считаю, что перемены должны начинаться изнутри. И если бизнес хочет непрерывно существовать и стабильно развиваться, нужно, чтобы опыт сотрудников, как и опыт клиентов, тоже непрерывно развивался. А главное − транслировал принятые в компании ценности и не забывал показывать бизнесу конкретные, измеримые и осязаемые результаты.