Два года назад мы уже общались со Светланой Калининой о психологии в клиентском опыте. Тогда Светлана работала в «Ренессанс Банке», а теперь консультирует клиентов и организации как эксперт и ментор по вопросам развития CX и клиентских исследований, работает как организационный консультант с бизнес-запросами, групповой и индивидуальный бизнес-психолог. В очередной раз мы встретились, чтобы обсудить, как справляться с конфликтами в сфере бизнеса, чем помогает психология в работе и что такое «исследовать себя».

Светлана, на мартовской конференции «DCX 2025» в Минске вы рассказывали о сопротивлении в бизнесе и исследованиях. Расскажите, пожалуйста, поподробнее, что это такое и почему оно возникает.

Сейчас мы живем в состоянии постоянной неопределенности и изменений, которые приводят к тому, что внутри любой системы — будь то компания или человек, постоянно возникает сопротивление этим изменениям. И это удивительный парадокс: с одной стороны, мы хотим развития, изменений и в то же время стремимся к состоянию стабильности, а когда некоторое время находимся в состоянии стабильности — нам становится скучно, и мы снова хотим движения и развития. И вот при встрече этих двух разнонаправленных желаний возникают конфликты и сопротивление.

Для развития бизнеса компаниям нужно понимать рынок и клиентов, поэтому мы общаемся с клиентами: собираем данные, обратную связь, проводим исследования, то есть получаем информацию о внешнем мире. Она может быть разнообразной и неожиданной, что вызывает тревогу до тех пор, пока мы не поймем, что можем сделать с результатами наших исследований, как можем использовать клиентский фидбэк для развития продукта во благо и клиентов, и бизнеса.

Как распознать сопротивление, особенно если не видно открытого конфликта? Какими методами вы пользуетесь?

В своей работе я опираюсь на психодинамический подход, в котором провожу исследование через наблюдение, изучение ситуации и рефлексию, чтобы понять, как проявляется сопротивление и что является его источником. Сопротивление чаще всего можно заметить в противоречиях, например, когда у вас есть ресурсы для выполнения задачи, а результата нет из-за постоянного нарушения договоренностей и сроков, опозданий коллег на встречи, неконструктивной критики сотрудников и т.п. И, казалось бы, этому можно найти рациональные объяснения (перегрузка, технические проблемы), но если начать изучать более широкий контекст, то можно обнаружить непонимание задачи, над которой работает команда, неочевидные зоны ответственности и недостаточные полномочия для принятия решений. И тогда возникает тревога и сопротивление, которое мешает развитию и реализации задач.

Вы рассказывали о системе BART. Как она помогает справляться с сопротивлением в работе?

BART (boundaries, authority, role, task) — это методика для психодинамического исследования организаций. Я использую ее в своей работе, чтобы понять источники тревоги и уже далее работать с сопротивлением. В названии используются первые буквы слов, которые означают направления для исследования. Кстати, я рекомендую всем руководителям обращать внимание на то, что происходит у них в командах, опираясь на эти направления (задача, роль, полномочия, границы). От того, насколько четко структурирована работа и насколько понятна информация в этих направлениях, будет зависеть объем и уровень тревоги у сотрудников и коллег.  

Отдельно хочу сказать про задачу, ведь это основополагающий элемент, ради которого мы собираемся в группы и организации. Критично важно понимать, какая задача стоит перед бизнесом, перед командой и перед каждым сотрудником. Если задачи разных подразделений слабо соотносятся с задачей или целями всей компании, то это обязательно будет вызывать сопротивление при движении к результату.

Все остальные направления по BART следуют из общего понимания задачи и относятся к процессу ее реализации, поэтому руководителям важно подумать — что и как сделать, чтобы процесс работы стал понятным для всех участников, и, следовательно, эффективным, а сопротивление как можно быстрее переходило в формат сотрудничества.

На ваш взгляд, должен ли руководитель быть эмпатом? Как эффективно общаться с сотрудниками, чтобы сгладить сопротивление рабочим процессам?

Развитие эмпатии и эмоционального интеллекта помогает руководителю больше понимать себя, свои эмоции и переживания других. Эта способность важна не только для личных отношений, но и для общения в бизнес-среде.

Для эффективного общения с сотрудниками и снижения сопротивления, я бы предложила руководителям, лидерам команд выстраивать пространство для безопасного общения, где можно говорить без страха «о последствиях» не только о хорошем, успешном, о том, что получается, но и о сложном: о сомнениях, рисках, своих переживаниях, тревогах, страхах и эмоциях, о том, что происходит с сотрудниками и с командой в целом, что не так с рабочими задачами и процессами. Когда это происходит регулярно, люди становятся смелее, не боятся высказываться, они знают, что любые их эмоции будут приняты, а не обесценены.

В этом плане достаточно хороший руководитель становится немного психологом. Ведь иногда слова, сказанные важными для нас людьми, могут творить чудеса — вдохновлять, окрылять, менять представление о своих возможностях и раскрывать потенциал. И такой процесс коммуникаций помогает рабочим процессам, потому что каждый может быть услышан и понят. В этом случае уровень тревоги и внутренних переживаний снижается, а фокус на бизнес повышается, появляется энергия на выполнение рабочих задач.

Вообще, когда мы говорим про изменения, обычно подразумеваем перемены внутри компании — их можно хоть как-то объяснить сотрудникам и снизить тревогу. Но очень часто глобальные, масштабные, неожиданные события происходят вовне — изменения, на которые мы практически никак не влияем и не можем их контролировать. В такие моменты важно не замыкаться в себе, не изолироваться, оставаться вместе и делиться личными переживаниями — так можно получить поддержку, принять происходящее, справиться «не в одиночку». Такое общение и поддержка становится ценным ресурсом как для команды, так и для каждого человека в компании.

Хорошо, с поддержкой сотрудников разобрались. А как коммуницировать с клиентами, чтобы не возникало негатива?

Прежде всего хорошо бы понять, в какой момент он появляется и можем ли мы сделать процесс таким, чтобы этого негатива не было. Как правило, яркий негатив у клиента появляется в моменты, когда он теряет понимание и контроль на происходящим, не может решить вопрос сам и чувствует свою беспомощность и бессилие. Если такое уже произошло — важно как можно быстрее решить вопрос, вернуть ощущение «мы знаем, что делать и уже занимаемся вашим вопросом», «все под контролем».

А еще можно постараться избежать таких ситуаций, давая нужную в моменте информацию. Например, в бизнесе грамотно продуманный онбординг в новом продукте не позволит клиенту столкнуться с непониманием, как этот продукт использовать, и разочарованием от невозможности это сделать, а скорее, наоборот — вызовет приятные впечатления от покупки вместо негатива.

Коммуникация — наше все, получается.

Да. Главное, не забывать про баланс и не нарушать границы, часто и не по делу вторгаясь в личное пространство клиентов. Я говорю о ситуациях, когда коммуникация от компании становится навязчивым спамом, требует от клиента частого внимания, времени и денег, при этом не дает взамен ничего важного, нужного и полезного для клиента в момент коммуникации. Такой формат общения скорее раздражает клиентов и негативно влияет на отношение к компании. В первую очередь важно думать про клиента и его реакцию, понимать его потребности и уважать его пространство и границы.

Что лично вам дает работа с людьми?

Меня увлекает процесс исследования и нахождения причинно-следственных связей: ранее в бизнесе, в клиентском опыте, сейчас — в психоаналитической работе, как индивидуально с клиентами, так и с группами. Мне нравится изучать истории людей и организаций, открывать что-то новое, понимать причины происходящего, находить новые пути решения сложностей.

Во время работы в банке я искала ответы на вопросы бизнес-заказчиков, управляя процессом исследования клиентов. Теперь я помогаю своим клиентам решать их личные и организационные вопросы и испытываю практически детскую радость, когда находятся ответы, когда становятся очевидными причины ограничений и сопротивления, появляется новый взгляд на свои ресурсы, открываются новые возможности развития. И когда это помогает клиенту, я испытываю настоящее удовольствие от того, чем занимаюсь.

То есть ваши исследования перенеслись в более узконаправленную, клиентоцентрированную часть?

Я бы сказала, более глубинную. Если в бизнесе мы смотрим на поведение клиентов через данные и информацию из обратной связи клиентов, то в психоаналитической работе (психотерапии, коучинге, организационном консультировании) мы с клиентами погружаемся еще и в «невидимый» слой внутрипсихических процессов и их динамику. Это дает не только понимание «что происходит», но еще и знание «почему и какой у всего этого смысл».

Какие у вас планы на будущее? Развиваться в психотерапии и коучинге, вернуть исследования или совместить все вместе?

Для меня 2025-й год — это год экспериментов и исследования себя в новых ролях и проектах. Я не выбираю что-то одно, а смотрю, насколько мне близки смыслы и цели деятельности, которую я пробую, насколько интересен процесс, формат и методы работы.

После каждого проекта я задаю себе вопросы, рефлексирую, прислушиваюсь к себе — как мне в этом, приносит ли это мне удовлетворение, увлекает ли, насколько это про мое развитие? И уже по итогам рефлексии я принимаю решение о дальнейшей работе в подобных проектах, форматах, методах — и таким образом формирую свою частную практику.

И, кстати, огромное спасибо за интервью, такой формат крайне полезен. Одно дело, когда размышляешь о своих желания и целях внутри себя, другое — когда озвучиваешь и рассказываешь кому-то другому. Так появляются новые идеи и любопытные инсайты.