Во многих организациях метрики, используемые в клиентском сервисе для оценки соответствия бизнес-целям, меняются медленнее самих целей. Довольно часто команды поддержки и обслуживания клиентов по-прежнему измеряют одни и те же показатели, в том числе устаревшие и те, которые больше не приносят пользы. Наряду с этим руководителям приходится изо всех сил демонстрировать ценность функции, обосновывая бюджет и численность своих сотрудников.

Простым решением проблемы покажется добавление новых метрик или попытка адаптировать уже существующие к актуальным целям, но в долгосрочной перспективе такой подход может только усугубить проблемы. При этом показатели, которые могут лучше подойти для решения конкретной задачи, часто не рассматриваются вообще или теряются в перегруженной панели метрик.

Руководителям команд обслуживания и поддержки необходимо провести комплексную переоценку выбранных показателей, чтобы убедиться, что они поддерживают бизнес-цели подразделения и переориентировать свою команду. Gartner предлагает пройти несколько шагов по иерархии метрик для определения показателей, соответствующих потребностям команды поддержки и обслуживания клиентов, установления взаимосвязи между показателями и целями и для демонстрации того, как индивидуальная и командная эффективность способствует достижению собственных целей и целей компании.

Из чего состоит иерархия метрик клиентского сервиса и поддержки?

Пирамида (иерархия) метрик включает в себя четыре уровня метрик:

• бизнес-цели компании - самый верхний уровень. Какие функции обслуживания и поддержки необходимо выполнять, и как вы поддерживаете цели компании?
• стратегические метрики. Как вы продемонстрируете непосредственное достижение вашей цели генеральному директору или совету директоров, используя всего два показателя?
• операционные метрики. На каких семи показателях следует сосредоточить внимание руководству по обслуживанию клиентов, чтобы добиться успеха?
• показатели эффективности работы команды и отдельных ее членов - фундаментальный уровень. На каких показателях и качественных компетенциях необходимо сосредоточиться командам бэк- и фронт-офиса для поддержки операционных показателей?

Шаг 1. Начните с определения бизнес-целей команды поддержки и обслуживания клиентов

Наилучший подход к определению будущих показателей команды клиентского сервиса и поддержки - это проработка иерархии метрик сверху донизу. Поэтому первым делом займитесь определением бизнес-целей команды.

Запишите бизнес-цели компании, например, достичь роста прибыли на 6% к 2025 году. Под ними - цели службы клиентского сервиса, убедившись, что они поставлены по SMART, то есть, конкретны, измеримы, достижимы, актуальны и ограничены по времени. А также четко связаны с вышеуказанными целями компании. Как правило, бизнес-цели команды поддержки и обслуживания могут выглядеть так:

• Развитие бизнеса за счет перекрестных продаж / допродажи
• Развитие / поддержка бизнеса за счет повышения лояльности клиентов
• Снижение затрат.

Соответствует ли ваша бизнес-цель клиентского сервиса одной из трех приведенных выше форм? Если да, переходите к следующему шагу. Если нет, устраните причину, задавая «‎почему» до тех пор, пока не определите свою истинную цель.

Шаг 2. Измерьте бизнес-цели с помощью стратегических метрик

Следующим шагом определите небольшой набор стратегических показателей по SMART, которые должны служить двум целям:

• Продемонстрировать руководству компании, что вы достигаете поставленных бизнес-целей
• Возглавить панель метрик службы поддержки, стать набором «‎звездных метрик»

Выбранные вами показатели должны демонстрировать прямое достижение вашей бизнес-цели. При этом, если у вас получилось более двух показателей для каждой из ваших бизнес-целей, это может свидетельствовать о том, что:

• ваша бизнес-цель слишком широка
• вы не знаете, как измерить свою бизнес-цель.
• вы мыслите слишком детально и уже перешли к операционным показателям третьего уровня иерархии

Обсудите свои стратегические показатели с заинтересованными сторонами (в частности, с вашей управленческой командой, боссом и любыми коллегами из других подразделений, цели которых вы поддерживаете), чтобы прийти к консенсусу и согласованности в выборе метрик.

Еще один способ подтвердить выбор стратегических показателей - задать себе три вопроса из списка ниже:

1. Если бы ваш генеральный директор попросил вас продемонстрировать достижение вашей бизнес-цели, удовлетворил бы его график, показывающий только ваш стратегический показатель, без дополнительных комментариев?

2. Понимает ли ваша служба поддержки, что означает этот показатель?

3. Можете ли вы четко сформулировать свои текущие метрики в соответствии с этим показателем и — позже в процессе — сможете ли вы установить, в чем выражается ваша цель?

Шаг 3. Привлеките руководство к ответственности за операционные показатели

Привлеките управленческую команду к разработке следующего, третьего уровня иерархии метрик. Выберите небольшой набор операционных показателей, которые напрямую соотносятся с каждой стратегической метрикой и действуют как рычаги, на которые может повлиять управленческая команда для повышения производительности. Приоритеты руководства на этом уровне зачастую могут быть связаны с достижением операционного совершенства, проведением бизнес-преобразований, повышением CSAT или обеспечением удобства работы.

При выборе операционных показателей необходимо учитывать следующие нюансы:

• Слишком большое количество операционных показателей приводит к неправильному принятию решений и неспособности определить приоритеты для улучшений.
• Метрики часто напрямую не коррелируют со стратегическими показателями, но считаются важными, потому что их используют другие компании или потому что именно этими метриками в компании пользовались раньше.
• Между показателями цифрового и офлайн-обслуживания может возникнуть дисбаланс. Некоторые показатели могут зависеть от конкретного канала, но в большинстве своем их следует рассматривать независимо (например, CES должен измеряться по всем вашим каналам).
• Если вы поддерживаете другой департамент, измеряя что-то для него в ваших опросах, например, NPS для маркетинга, эта метрика не должна размещаться на панели клиентского сервиса, поскольку она не касается эффективности функции обслуживания и поддержки.

Достаточный уровень погружения для принятия решений могут обеспечить от пяти до семи операционных метрик, не перегружая при этом команду. Но вы можете выбрать и меньшее количество.

Ответственность за операционные показатели несет вся команда управления сервисом и поддержкой. Конкретные менеджеры могут обладать большей ответственностью за конкретный рычаг, однако коллективная ответственность помогает стимулировать и их достижения, и межкомандное сотрудничество.

Шаг 4. Определите командные и индивидуальные показатели и личностные компетенции

Теперь определите показатели командной и индивидуальной эффективности — единственный уровень иерархии, где они зависят от конкретной роли и выбираются на основе того, что люди могут контролировать самостоятельно. А для ролей, ориентированных на клиента, расширьте сам термин «‎показатели», включив в него как количественные метрики, так и личностные компетенции, измеряемые с помощью метрик обеспечения качества.

Показатели эффективности работы команды и отдельных представителей и их компетенции должны коррелировать с одним или несколькими операционными показателями, поддерживая общую бизнес-цель. Чтобы не перегружать сотрудника и обеспечить его сосредоточенность на важных вещах, выбирайте не более пяти количественных показателей и не более восьми личностных компетенций для каждой роли.

Убедитесь, что общие показатели вашей команды и отчеты по каждому ее представителю дают четкое представление о том, на чем сосредоточен ваш сотрудник. Привлекайте команды и передовых сотрудников к разработке своих систем показателей. Очень большое значение имеет способность самих сотрудников четко формулировать, как каждый показатель и компетенция способствуют достижению целей компании в области обслуживания клиентов.

Следующие шаги

Заполнив иерархию, сравните ваш новый набор показателей с теми, которые измеряются в настоящее время, чтобы понять, где ввести новые показатели, а где их следует удалить. После этого перейдите к следующим действиям:

1. Сформируйте команду по аналитике и обработке данных для измерения и анализа ваших показателей.

2. Используйте внутренние данные о производительности и голос клиента (VoC) для установления значимых целевых показателей вместо контрольных CX-метрик.

3. Переработайте отчетность для руководства, панель управления и системы показателей команды и отдельных сотрудников в соответствии с вашими новыми стратегическими, операционными и командными, либо индивидуальными показателями и целями.

4. Используйте данные ваших метрик, чтобы продемонстрировать ценность функции поддержки и обслуживания клиентов и обосновать необходимость инвестиций там, где в них существует потребность.