Несмотря на то, что люди склонны лучше запоминать негативный опыт и охотнее делиться негативным им, не все клиенты сообщают компании о сложностях, которые возникли на их пути. О феномене «тихого недовольства», его причинах и о том, что делать, чтобы наладить коммуникацию с теми, кто склонен замалчивать проблемы, мы поговорили с Марией Сташенко, основателем Лаборатории Wonderfull, одной из старейших команд в области исследований и проектирования клиентского опыта.

− Мария, откуда взялся термин «тихое недовольство» и что он означает?

− «Тихим недовольством» в нашей исследовательской практике чаще называют мнение сотрудников о своей работе, когда формально люди по опросам всем довольны, но глубинные и острые проблемы предпочитают скрывать. Со временем этот термин перешел и на клиентов, потому что по большому счету для компании сотрудник – такой же клиент, только внутренний. А ситуация аналогичная: по разным причинам они не доносят до компании свое мнение, но продолжают пользоваться ее товарами или услугами.

− Почему клиенты не хотят напрямую делиться с компанией своими замечаниями?

− Не обязательно они именно не хотят. Бывает, что покупателю просто некому сообщить о своей проблеме – у него нет подходящих каналов обратной связи. Поэтому он продолжает пользоваться необходимыми ему услугами или товарами без возможности сообщить о своем недовольстве. Также иногда нельзя отказаться от навязанного или обязательного сценария взаимодействия с каким-либо продуктом. Однажды сообщив о проблеме и не получив ее разрешения, клиент становится носителем «тихого недовольства», потому что не будет повторять раз за разом свои жалобы. Ну и в конце концов, у него может просто не быть времени на то, чтобы рассказать о явных или неявных проблемах.

− Что же тогда удерживает этих покупателей от того, чтобы уйти?

− Есть два варианта, которые мы наблюдаем. Первый – это обязательный продукт или услуга, которым мы пользуемся по каким-то причинам. Например, обязательный корпоративный ИТ-продукт, у которого нет альтернатив. Тут при всем нашем недовольстве мы вынуждены оставаться с компанией. Второй вариант – несмотря на какой-то неудовлетворительный сценарий работы, что-то в продукте все же функционирует хорошо, и клиента эта часть устраивает.

Можно сказать, что такая поведенческая особенность появляется как реакция на ряд условий. То есть это некая характеристика общей культуры поведения. Я помню еще времена советской культуры, советских продуктов, магазинов. Вот про это время можно сказать, что у всех нас была эта черта поведения, я имею в виду «тихое недовольство». И причина была очень простой — нам просто некому это было высказать, все и так понимали, что ничего исправить нельзя, и конкретно этот продавец или этот магазин нам ничем не поможет.

Но на сегодняшний момент появление более удобных решений и в первом, и во втором случае может в итоге привести к смене продукта на более удобную и подходящую альтернативу. А следовательно, компаниям придется все же обратить пристальное внимание на то, как у них продуманы и реализованы каналы обратной связи, чтобы быть в диалоге со своими клиентами.

− Можно ли сказать, что «тихое недовольство» имеет свои пределы?

− Да, потому что сегодня уже сложно представить ситуацию, когда ты, с одной стороны, не в состоянии отказаться от некачественного продукта, а с другой – не имеешь возможности сообщить о проблеме в службу поддержки. Сейчас, с появлением все более совершенных систем сбора клиентского мнения, с распространением практики управления CX у компаний становится больше возможностей для создания каналов обратной связи от клиентов в удобной и ненавязчивой форме. В этом смысле «тихое недовольство» в нашей культуре не является доминирующей особенностью поведения.

Скорее, теперь оно имеет отношение к тому, насколько хорошо компания умеет слышать покупателей и не терять то, что они ей сообщили. В своей практике мы квалифицируем «тихое недовольство» не как особенность поведения клиентов, а скорее как степень зрелости, которой достигла система сбора обратной связи компании. Чем лучше мы умеем слышать, тем больше сможем услышать.

− Как компания может настроиться на слушание клиента?

− Основные причины того, что компания не слышит клиента, как правило, заключаются в недостатке цифровых решений или систем для получения обратной связи. А также в отсутствии выстроенных процессов дальнейшей обработки полученных комментариев. Поэтому и начинать надо не только с формирования удобных каналов связи, но и настройки того, как потом перерабатывать полученную от клиентов информацию.

Еще один способ услышать тихих критиков – работать над постоянным улучшением продукта или услуги. Тестирование новых возможностей, развитие новых опций помогает удовлетворять неявные потребности с помощью анализа поведения пользователей, оценки степени принятия новых сценариев. Еще это помогает устранять скрытые пользовательские проблемы.

− Существуют ли какие-то особенности работы с подобными клиентами?

− Есть, и они связаны с так называемыми «серыми зонами» в продукте, когда разработчики не понимают, почему перформанс не слишком высок или вообще стоит на месте. Непонятно, почему все работает не так хорошо, как ожидалось. Такие «серые зоны» – это как раз пространство возможностей для приоритетной проработки и улучшения продукта. В исследовательской практике есть несколько групп инструментов, которые помогают выйти за рамки таких зон: настройка и оптимизация систем обратной связи, качественные исследования, глубинные интервью с клиентами, а также внедрение и дальнейшее тестирование оценки запуска обновленного функционала. Начать можно с применения любого из этих инструментов.

− Какое место в работе с тихими критиками среди клиентов занимает работа с тихим недовольством у сотрудников?

− Между опытом сотрудников в организации и опытом клиентов есть прямая связь. Если компания не создает условий для того, чтобы работники открыто говорили о своих проблемах, если она не хочет слышать их, то, скорее всего, такая же участь постигнет и обратную связь от потребителей.

Но, на мой взгляд, начинаться все должно не с сотрудников, а с процессов. Для работы с клиентским опытом в компании должна пройти клиентоцентричная трансформация (не путать с цифровой), должна быть разработана стратегия, и, конечно же, должны появиться CX-специалисты. Наличие внутреннего гайда по работе с CX, организационной и функционально-ролевой модели, распределения обязанностей и процессов действительно мотивирует людей на работу, побуждает их слышать своих клиентов и стараться для них.